Сворачиваем производство. Часть 1.

В ситуации кризиса многие предприятия столкнулись с падением спроса на производимую продукцию и услуги. И кое-кто оказался неготовым к тому, чтобы решать вопросы сокращения производства, особенно после того, как много лет все отрасли без исключения были вовлечены в попытки отхватить кусок размером побольше от пирога (рынка), который рос прямо на глазах.
Можно ли обойтись без сокращения производства? Можно, если предприятие достаточно гибко и обладает талантливыми людьми, способными быстро переориентироваться на выпуск других продуктов, на оказание ранее незнакомых услуг. Можно, если маркетинговая служба готова нам ответить на вопрос: "В каком направлении двигаться дальше, как применить свободные ресурсы, людей, оборудование, чтобы не пришлось увольнять персонал и останавливать целые цеха".
К сожалению, большинство предприятий не обладают такой гибкостью. Для них остается один выход - затянуть пояс потуже, сократить производство, так чтобы гибкость на самом деле повысились, и пытаться развить недостающие компетенции в режиме реального времени.
Так какие имеются варианты действий при сокращения производства?

• Сокращение запасов
• Сокращение производственных мощностей
• Изменение системы планирования в условиях недостатка заказов
• Сокращение вспомогательных служб (обслуживающего персонала)
• Сокращение основного производственного персонала

Выполнять эти действия лучше всего последовательно. Это позволяет, с одной стороны, оттянуть принятие наименее популярых решений, с другой стороны, позволит, тем не менее, высвобождать из оборота вполне определенные ресурсы, в том числе и ощутимые финансовые ресурсы.

Первый этап. Сокращение запасов.
Первое, что идет под нож – запасы. Разумный ход в условиях сокращения рынка – сократить пропорционально запасы всего, что есть в производстве. В идеале хотелось бы сократить запасы готовой продукции, но тут одна надежда на продавцов.
Предположим, продавцам удается с трудом, но распродавать те запасы, которые в обычное время помогали пережить два-три дня перебоев производства.

Вилка первая: Производить ли новые запасы, или просто прекратить производство?
Если решаем продолжать производство, то это, скорее всего, приведет к затовариванию складов готовой продукции.
Если принимаем решение прекратить производство, то это означает, что производственные рабочие не получат свою зарплату.
Пройти по лезвию ножа можно. Для этого объемы производства нужно сокращать постепенно. Даже если продажи «не идут».

Вилка вторая: Производить за счет «незавершенки», или продолжать закупку сырья и материалов?
Разумное решение – остановить закупку сырья и материалов, для производства использовать только то, что уже есть в производстве – полуфабрикаты, незавершенное производство, то, что осталось между переделами.
Но и здесь есть опасность. Сокращая запасы полуфабрикатов и незавершенного производства, мы придем к тому, что возврат к прежним объемам производства потребует больше времени – нужно будет вложить деньги в оборот материалов. Сейчас, когда кризис только раскручивается, «незавершенка» - самый дешевый источник оборотных средств, но как быть в будущем?
Объем полуфабрикатов должен сокращаться пропорционально спроса, но с некоторой задержкой. Если продажи упали вдвое, значит и запасы «незавершенки» должны снизиться вдвое. Но не сразу, а за то время, которое необходимо для производства продукции.

Вилка третья: Покупать дополнительно, или использовать запасы сырья?
Если забыть о тех, кто нас окружает, в условиях кризиса нужно просто «отжать весь жир». То есть потратить все избыточные запасы сырья, которые у нас есть.
Проблема в том, что, отказавшись от закупок, мы подставляем под удар кризиса наших поставщиков. Готовы ли вы лишиться своих поставщиков? В чем цель цепочки поставок, в которой участвует ваше предприятие – «выжать соки из поставщиков» или «получить общую выгоду» (что в условиях кризиса означает: «теряем все, но понемногу»)?

ВТБ-24

Вчера побывал в одном из отделений ВТБ-24. 40 минут ожидания для осуществления операции длительностью 3 минуты.
Множество выводов.

1. Нужно деление операторов не только по типам операций, но и по "скорости выполнения". Так же, как в "Ашане" есть кассы для тех, кто не с тележками, а с корзинами, нужен 1, максимум 2 оператора, которые заточены на исполнение типовых коротких операций.
2. Специалист отдела обслуживания должен следить за обстановкой в зале. В какой-то момент в зале находилось около 20 клиентов, 10 из них стояли. В этот же момент в зале было 5 свободных стульев, на которые можно было сесть. Но все они находились перед операторскими столами. Три стола были свободны, т.к. операторы отсутствовали, еще перед двумя столами, за которыми операторы работали, стояло по два стула, хотя с каждым оператором общался только один человек - второй стул никто не занимал. Очевидно, что вновь входящий, даже если видит эти свободные стулья, сесть на них не решится. А простояв 10 минут и поняв, что стул свободен - опять не решится, чтобы не выглядить дураком. Поэтому оператор отдела обслуживания мог бы периодически обходить зал и переставлять стулья в зону, где сидели ожидающие.
   
3. Оператора нет - стула нет. Если оператор отсутствует, то не понятно, ушел он на 5 минут, или его нет весь день. Если стул для посетителя перед его столом убрать - все станет более очевидным.

Диаграмму спагетти посмотрим позже

Темнота в цехах

Пару лет назад на одном из машиностроительных заводов во время проекта рабочие пожаловались на то, что в цехах слишком темно даже днем. Как обычно бывает в таких случаях, начальник цеха сказал:
- У нас нет средств на модернизацию системы освещения.
Система освещения и вправду требовала модернизации, но днем в цехах было бы вполне светло если бы не...
Если бы не грязные стекла в фонаре здания. К счастью, руководитель проекта имел достаточно власти и настойчивости, чтобы вывести людей на крышу. На следующий день нам приходилось щуриться от яркого солнечного света, который бил сквозь свежевымытые стекла.

Потери - в нашем сознании

Массовое производство - это не просто то, как мы организуем производственные процессы. Это принципы мышления, из которых вытекают принимаемые нами решения. Решения не глобальные, на первый взгляд, а касающиеся простых, мелких вопросов. Но когда таких решений принимается множество, то это может привести к занимательным результатам.
Казалось бы, что опасного может быть в идее о том, что при функциональном разделении повышается производительность труда. Все мы знаем, что нельзя быть одновременно хорошим поваром и сапожником.
Но если доводить специализацию, как способ организации производства, до предела, то может получиться примерно как в примере, который приведен ниже.
Текст взят с bash.org.ru.

Пока мы используем общепринятые шаблоны поведения или шаблоны принятия решений - нам не избавиться от потерь. Потому что устранив видимые и прочие потери, "данные нам в ощущения", мы тут же переносим в реальность потери, прячущиеся в нашем мышлении.
А от них избавиться сложнее всего.
"На основании чего я решил что следует поступать именно так?"

Место для курения

Фотография сделана в 1:43 16.01.2009.
Место - недалеко от входа в студенческое общежитие.
На газоне (засыпан снегом) расставлены 4 урны и стоит табличка "Место для курения".
Место пользуется популярностью, что видно по вытоптанному снегу и валяющейся тут же пачке сигарет.
Оригинальное решение проблемы пожаробезопасности помещений и сохранения здоровья некурящих жильцов.

Дайте мне 60 минут и вы получите Lean-изменения

Это 60 минут каждого, кто находится в должности мастера и выше, с периодичностью раз в три недели, без окончания. Если вы считаете, что я слишком многого прошу, сэкономьте себе 2 минуты и не читайте до конца.
Это то, что называется "стоять в круге", и хотя такое упражнение могут называть и по-другому, говорят, что придумал его Тайити Оно, который, чтобы научить менеджеров видеть потери, сказал им: "Нарисуйте круг и встаньте в него".
Вам потребуется разлинованный на 30 и более строчек лист бумаги. Вам понадобится что-нибудь, чтобы делать записи. Вам может понадобиться что-то, на что можно будет положить лист бумаги, чтобы делать на нем записи. Это упражнение начинается с того, что вы выбираете себе место в гембе (в цеху, в офисе, в любом рабочем пространстве) и стоите там, не двигаясь, 30 минут.
За 30 минут найдите 30 вещей (действий, событий) которые можно усовершенствовать. Запишите, то что вы заметили.
Потратьте еще 30 минут и сделайте как минимум одно из записанных усовершенствований. Другие идеи улучшений ситуации вы можете реализовать в течение следующих трех недель, отрабатывая их одну за другой, делегируя их выполнение подходящим коллегам, или задавая им вопрос "почему" до тех пор, пока не получите корневую проблему, с которой можно что-то сделать.
У вас осталось 58 минут. Идите, встаньте в круг.

Четыре действия, которые нужно сделать до приглашения Lean-консультантов

Часто при заключении соглашения с новым клиентом о начале Lean-проекта нас спрашивают: "а что мы можем сделать сами?" Для большинства компаний, которые слабо знакомы с Lean, и даже для тех, которые имеют свой небольшой опыт, подходят следующие советы:

1. Отделите то, что вам нужно, от того, что вам не нужно. Это первый шаг в программе 5S. Чтобы навести порядок консультанты не нужны, хотя мы и можем оспорить необходимость некоторых из предметов, которые вы считаете нужными. Краткий список преимуществ этого действия включает: освободившееся пространство, чистое и безопасное рабочее окружение и возможно даже сокращение издержек, если вы вдруг обнаружите материалы или запасы, о которых не знали. Все необходимые для этого инструменты - это рабочая одежда и место для хранения предметов, относительно необходимости которых у вас возникли вопросы.

2. Измерьте то, что вы имеете. Все, что вы можете наблюдать, может быть измерено. Как много у вас пространства, времени и материалов? Сколько времени требуется вам чтобы найти что-то нужное? Сколько времени требуется, чтобы заказ клиента прошел вдоль всего процесса и обратился в деньги? Какую дистанцию проходят ваши продукты и ваш персонал? Сколько у вас материалов? Сколько из них - брак? Это ничто иное, как хорошее упражнение, раскрывающее глаза и хороший способ потратить время вашей команды на рабочих местах. Результатами станут некоторые стартовые данные для проведения кайдзен, так что вам не придется собирать эти данные, оплачивая время консультантов. Инструменты, которые для этого нужны: видеокамера, секундомер, рулетка, карандаш и лист учета.

3. Установите несколько правил для рабочих мест. Начните с вопроса "Какие правила у нас уже есть?" Вы можете быть удивлены. Когда персонал приходит на работу? Куда они идут? Что они делают в первую очередь? Какие правила установлены для одежды, униформы, средств безопасности? Эта паллета на полу, куда она пойдет? Что это за лист металла, который прислонили к стене? Он должен здесь находиться? Можно оказаться слишком легко начать произносить слово "стандарт" налево и направо, но вы можете быть уверены, что ваши консультанты будут использовать это слово. Результатами этой работы является то, что открывается "невидимое рабочее пространство", что-то вроде операционной системы компьютера. Необходимые инструменты: документ, спецификация или ссылка на стандарт. Если вам их не хватает, нужны только бумага и карандаш.

4. Сделайте так, чтобы эти три вещи было очень легко увидеть. Теперь вы сорвали несколько низковисящих фруктов и убрали щебень по дороге к Lean, разъясните, что теперь эти новые условия работы станут нормой. Преимущества визуализации принятых правил заключаются в том, что любые ненормальные или проблемные ситуации "бросаются в глаза". Необходимый инструментарий может варьироваться в щависимости от ситуации, но чем проще - тем лучше. Избегайте таких средств визуализации, которые нужно включать в электрическую сеть.

Определенно, есть еще множество вещей, которые вы можете сделать самостоятельно до того, как консультанты войдут в вашу дверь. Дайте консультантам войти на несколько минут и спросите, что это может быть.

Исходный текст на английском языке

Как сократить расстояние между менеджментом и гембой?

• Ликвидируейте комнаты для конференций топ-менеджеров
• Отключите онлайновые цифровые информационные панели
• Раскройте менеджерам глаза, проходя с ними по гембе
• Дайте работникам гембы оценить эффективность обслуживающего персонала
• Добавьте фактов
• Предлагая идеи по улучшению процессов, оргструктуры, IT-инфраструктуры, различных систем, задайтесь вопросом: "как эта идея позволит сократить расстояние между менеджментом и гембой?"

Подробнее на английском языке

Lean Body of Knowledge

Если это кому-то интересно.

Общество производственных инженеров SME (Society of Manufacturing Engineers) разработало программу сертификации знаний по Lean. И создало Lean Certification Book of Knowledge. В разработке участвовал целый альянс заинтересованнных организаций и ряд экспертов.

http://www.sme.org/downloads/cert/lean/BOK.pdf

С точки зрения SME, чтобы считаться специалистом по Lean, вы должны продемонстрировать знания того, как бережливое мышление связано со следующими областями деятельности:

• лидерство, делегирование полномочий, отношения с персоналом
• стратегия бизнеса, разработка продуктов, концентрация на клиенте
• ваимоотношения с поставщиками
• инструментарий для поиска и устранения потерь
• инструментарий непрерывного совершенствования
• совершенствование качества продукции, снижение затрат, повышение качества поставок, бизнеса, обслуживающих процессов, совершенствование результатов бизнеса.

Видеозапись переналадки

Постарайтесь оценить длительность переналадки заранее и запастись кассетами и аккумуляторами так, чтобы можно было записать весь процесс от начала до конца, даже если он занимает несколько часов.

Если не удалось запастись нужным количеством аккумуляторов - позаботьтесь о том, чтобы рядом с местом видеосъемки была электрическая сеть. Удлинители - то что вам нужно.

1. Если видеокамера позволяет установить в кадре таймер - включите его. На показания таймера можно будет ссылаться при просмотре и анализе.

2. Даже если оператор не знает, что будет происходить и что нужно снимать, вы сможете получить хорошие результаты, если попросите его:

• не стоять на месте, а перемещаться следом за наладчиком;
• снимать руки, а не лицо.

Для оператора задача максимум - чтобы руки наладчика всегда были в кадре.

3. Если наладчиков несколько, найдите несколько видеокамер. Если это нереально - приставьте оператора к самому опытному наладчику.

4. Когда наладчик использует инструмент - на записи должно быть видно, КАКОЙ это инструмент, и КАК его используют.

5. Стоимость одной часовой кассеты формата miniDV - около 100 рублей. Ценность видеозаписи для результата работы может исчисляться тысячами рублей.

6. Стоимость жизни оператора много выше любой потенциальной прибыли. Поэтому в опасную зону оператору нырять запрещено.

Промаркируйте кассету/кассеты с видеозаписью:
"Переналадка с детали ХХХХХХ на деталь ХХХХХХ.
Станок ХХХХХХХХ. Наладчик ХХХХХХХХ.
Дата ХХ.ХХ.20ХХ. Время ХХ:ХХ."

Делайте видеозапись каждый раз, когда замеряете время переналадки.